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由經營資產到經營客戶
全系統推廣『陽光服務』,全面以客戶為出發點梳理業務流程,成立行長親自掛帥的客戶發展委員會,積極推行模式化經營打造客戶鏈,實行對公授信客戶『百千工程』,強化與集團內企業聯動和內部資源整合……
光大銀行這一系列舉措的背後,是各條線、各部門全面深化與推進客戶發展戰略的強力執行,是積極踐行由經營資產到經營客戶的轉變之路。隨著我國金融體制改革的不斷深入,市場主體的逐漸多元化以及客戶意識的蘇醒,『以客戶為中心』無疑成為了擺在我國商業銀行發展之路上的又一考題。客戶發展戰略只是光大銀行『更有內涵的發展』戰略目標中的一個重要方面。目前,光大銀行正在從經營管理、業務創新、服務理念、考核機制、企業文化等各方面深層次探索上市後商業銀行的發展新方向。
客戶發展:漸入佳境
關於『更有內涵的發展』,光大銀行董事長唐雙寧提出了『九個更有』—『更有效益、更有安全保障、更有後勁、更有創新能力、更有前瞻性、更有凝聚力、更協調、更有品位、更有社會責任的發展』 。『九個更有』從經營理念、風險管理、業務發展、企業文化等各方面各層次給光大銀行下一步的發展提出了更高的要求和挑戰。
要研究「更有內涵的發展」,就一定要研究我們的客戶。2010年8月20日,光大銀行上市(8月18日)後的第三天,剛從上市戰場凱旋歸來的郭友行長就親自主持召開了客戶發展委員會第一次會議,專題研究客戶發展工作。
近幾年來,光大銀行把客戶發展工作始終擺在重要位置。特別是2010年,光大銀行專門成立客戶發展委員會,全面負責推進客戶戰略實施,調整優化客戶結構,具體負責包括研究、推動客戶發展,定期開展客戶分析、挖掘和滿足客戶需求,推進行業模式化經營的發展,推動資源整合、促進聯動營銷、交叉營銷,溝通協調客戶發展中的問題,督導、檢查相關政策和措施的落實情況等六大職責。
實際上,遠遠不僅僅是總行領導高度重視客戶發展工作,為了將客戶發展工作落到實處,光大銀行采取了一系列動作:一是在全行經營指揮棒——機構平衡計分卡上設置專門指標,嚴格考核當年有效客戶增長數量;二是全面清理、分析已有客戶情況,努力建設客戶分類管理體系;三是全行公司條線、零售條線分別組織客戶發展競賽,並按月通報進展和排名情況;四是實行首席營銷官制度,強化高層營銷,推進銀企高管互動,深化銀企關系;五是及時編發客戶工作資料,供全行學習、參考、使用。通過多管齊下,光大銀行客戶發展工作正在逐漸步入佳境。
模式化經營:打造客戶鏈
模式化經營,是將銀行傳統上以自身為中心的運營模式轉變為以客戶需求為中心的商業運營模式,大力提高盈利水平,形成差異化的競爭優勢的重要手段。
作為最早進入工程機械行業的商業銀行,光大銀行於2002年率先推出『總對總』工程機械按揭貸款業務。8年來,得到了快速發展,累計投放超過800億元,市場佔比穩居同行業首位,被業內譽為『光大模式』。光大銀行也成為迄今為止唯一一家被『中國工程機械工業協會』授予『中國工程機械行業金融突出貢獻獎』的商業銀行。
光大銀行『全程通』業務發展至今,產品已經擁有了涵蓋乘用車、客車、卡車和工程機械車輛的核心廠商客戶60多家,經銷商數量突破2000家,專業領域的供應商逾500家,累計投放資金超過4000億元,先後獲得『最佳公司銀行業務獎』、被評為『金融產品十佳』,成為光大銀行獲市場青睞的品牌業務。這只是光大銀行模式化經營的一個縮影。
目前,光大銀行先期已經確定在10個行業重點推進模式化經營,包括汽車、批發零售、船舶、電力、鋼鐵、房地產、家電、能源、醫藥、商貿流通等。
展望模式化經營的美好未來,郭友行長講:『長久下去,如果在我們佔比更多的資產裡面建立了這種模式,我們的核心競爭能力就會很突出的顯示出來;如果我們很好的建立了這種模式,具有復制的功能,那麼在短期內將很難被同業替代』。
一切從客戶出發
以客戶為中心,不能總是停留在口號層面,也不能只是淺嘗輒止,而是需要實實在在體現在行動上。近年來,光大銀行圍繞客戶工作,采取了一系列卓有成效的措施。
全面調查客戶需求——聘請專業調查公司,定期對全行各類客戶設置專用調查問卷,進行形式不一的服務評價和需求調查,通過專業分析,找到服務的薄弱環節和客戶現實和潛在的需求,逐項進行解決、改善,致力於提高客戶滿意度。
從客戶出發打造流程銀行——轉變思維方式,從打造以銀行為出發點的工作流程轉變為從客戶為出發點的工作流程。2010年上半年,總行建行以來第一次全面梳理各項業務審批流程,在全系統公開公示115項,一切都是為了在防控風險的前提下為客戶提供更簡便的服務。隨後,全行上下在總行的統一部署下,全面清理業務流程、辦事程序,並實行行務公開,以提高效率,方便客戶。
集中全行力量為核心客戶服務——面對全國核心客戶,由總行高層親自營銷,調動各個區域前中後臺所有的資源,發揮整體優勢,為其提供綜合金融服務,實行捆綁式發展,並就系統內部合作制定科學清晰的分配機制,激發各方積極性。
努力為客戶提供綜合金融服務——積極和集團內部證券、保險、基金、期貨、資產管理等企業開展聯動,為客戶提供銀行、證券、保險、期貨等綜合金融服務;強化銀行內部公私交叉營銷。實行資源整合,在各條線之間實行合作,共享客戶資源,強化公私交叉營銷;打造大零售管理,對零售條線內部各種客戶盡量提供安全豐富便捷的零售服務,提高其貢獻度和忠誠度。
近期,圍繞如何實現『更有內涵的發展』主題,光大銀行總分行開展了廣泛的討論,關於『更有內涵的發展』的重要意義,唐雙寧董事長曾經表示:『上市只是光大銀行未來發展「萬裡長征的第一步」。銀行上市後,要考慮銀行的可持續發展和精細發展,因此必須結合光大銀行的特點,從『更有內涵的發展』角度進行挖掘,形成自身特有的發展模式。』
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